京东低价故事不好讲，Plan B也有硬伤

来源/银杏科技

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作者/林安琪

北京时间8月16日晚，京东集团发布了2023年第二季度财报。

财报显示，京东在2023年第二季度实现营收2879亿元，同比增长7.6%，同比增速超一季度。

二季度京东集团的利润率水平持续提高，在非美国通用会计准则下归属于上市公司普通股股东的净利润达到86亿元人民币，同比增长31.9%，超出市场预期。归属于公司普通股股东的净利润为66亿元人民币，去年同期为44亿元，同比增长50%。

京东零售（包括京东健康及京东工业等）的收入为2532.8亿元，同比增长4.85%，环比增长19%。

本季度，京东沿着低价核心战略继续改革，前有徐雷退休许冉升任CEO，后有创新零售部成立，七鲜、京喜拼拼（后升级为“京东拼拼”）等业务被整合为独立业务单元，配合下沉的总体目标，线下零售作为Plan B，战略地位正在上升。

传统电商业务增速放缓，行业价格战透支企业发展活力，抖快、拼多多等新一代电商入局分走蛋糕，京东主营业务依然承压。数据显示，见顶的线上零售大盘仅仅拿走总量的30%，更多增长空间依然在线下，近场零售赛道热闹非凡。

无论从战略方向还是市场潜力来看，布局线下都很有必要性。

不过从七鲜超市大面积撤城，到京喜拼拼业务团队匆匆解散，过去几年，京东在即时零售业务上屡次抱憾退场。

眼下，生鲜电商实现盈利的寥寥无几，线下超市也渐露颓势，社区团购的商业模型依旧未能成形，京东同样绕不开前人未曾突破的玻璃天花板。

主线承压，支线瞩目

京东集团整体营收涨势向好，降本的贡献要大于增效。

达达集团本季度营收达28亿元，同比增长23%，实现了2020年上市后的首次盈利，京东物流收入达410.33亿元，同比增长31.2%，而作为主业态的京东零售，在一系列调整后虽取得一定成效，也依然未能走出瓶颈期。

二季度以来，京东零售重回“多快好省”战略，通过降价补贴、吸引中小商家、推进自营与POP平权等多方举措，形成下沉合力。

数据显示，京东二季度新增商家数同比增长417%，第三方商家数量增加超过一倍，创历史新高，“春晓计划”等扶持政策的市场反馈较为明显。

作为二季度影响力最大的购物节，京东在618狂欢中实现超预期增长，一系列低价福利发挥效能，吸引了众多消费者。

京东集团二季度的净服务收入达到541亿元，同比增长30.1%。财报指出，京东零售中家电、家居品类的服务升级做出了重要贡献，免费上门、拆旧和搬运的三免服务，及送、装、拆、清的一体化服务，加深了京东服务优质的品牌印象，利于巩固其在3C品类的优势。

二季度核心指标超预期，低价战略初显成效，但依然有部分下行数据值得关注。

二季度京东零售的利润率为3.2%，上年同期为3.4%，经营利润率出现同比微跌。“百亿补贴”的低价策略和一系列商家扶持政策，虽换得商家数量的增长，却也加大开支，对利润数据产生负面影响。

此外，京东零售本季的同比增速仅有4.85%，同样身处增量瓶颈期的淘天集团本季度已录有12%的增速，该数字也不及全国实物商品网上零售额10%的增长水平。

横向对比来看，线上购物市场竞争加剧，京东零售依旧未能摆脱涨势乏力的状态，依靠“放血让成本”的补贴争夺市场份额，显然太过单薄也难以持久。

从品类角度，京东零售虽保住了强势品类3C数码的稳步增长，但日用百货品类的收入为817亿元，同比下滑8.6%，增速低于行业20.7个百分点。

总体来看，零售主业依然承压，低价战略还有待优化，继续推进主线之外，线下零售作为支线正在逐步靠近舞台中央。

京东先后设立创新零售部，整合七鲜超市、京喜拼拼等业态，又将后者品牌升级为京东拼拼，一系列举动都在暗示对线下的重视。

从战略角度而言，创新零售所涉及到的生鲜电商、社区团购与线下超市等领域，近场零售更能贴近广阔的下沉市场，实现业务拓展，符合企业战略发展的方向

从零售大环境来看，线下零售业态蕴含极大市场潜力。最新数据显示，社区团购的用户已达8.45亿，远期市场规模可达1.5万亿元。预计2023年中国即时零售市场规模将达5373亿元，2025年市场规模将逼近1.2万亿。面对广阔的市场前景，行业巨头更需“占位置”、“抢先手”。

此外，尽管此前七鲜与京喜拼拼的业务尝试未能成功，但整个团队或多或少积累了相关经验，其线下仓等基础设施也可以在业务重启中复用，一定程度上为线下业务的开拓奠定基础。

供应链之渴

八月初，有传闻京东与永辉在初步洽谈收购事宜，但双方并未达成一致。京东和永辉随即发布澄清公告，双双否认该消息。

尽管最后被认定为乌龙，但二者各自在新零售的业务布局确有值得探讨之处，收购永辉可视为京东现阶段业务拓展的优选，有合作传闻也并非无稽之谈。

传统电商向线下走，最大的困境在于供应链。消化线上流量的需求，同时需要完备的上游供货链路和大量前置仓辅助履约，其中占据近场零售大头的生鲜品类对二者的要求更为严苛。

七鲜超市和京喜拼拼接连失利后，京东以更委婉的形式“曲线救国”，利用平台流量，借助小时购等自营项目吸纳线下门店的优势渠道。截止2022年618大促期间，接入京东渠道的永辉门店数已超过600家。

资料显示，截止2022年底，永辉共有32个物流中心、1个产地仓，配送范围已覆盖全国29个省市，物流总运作面积85万平方米。

据悉，京东创新零售部正在试水前置仓项目，京喜拼拼的团购业务也已重启。永辉的千家门店与丰富的供应链及其配套，恰恰是京东完善近场零售的线下布局最需要的东西。

多年以来，新零售领域多家巨头折戟而归，其中社区团购的商业模型至今仍未成型。《每日经济新闻》指出，价格战已被证明不可行性，在新的市场热度下，重返或坚持留在赛场上的选手，只能向供应链的成本与效率要结果。

想要再战近场零售，供应链短板是京东绕不开的问题，这在订单细碎的生鲜电商和社区团购业务上尤为凸出。

二者的货盘聚焦于日常高频消费的生鲜品类，前置仓沉入更为分散的近社区市场，履约环节则类似于外卖依靠末端的人力配送。最核心的两大问题是：从哪里取货，以及如何履约。

美团之所以能在近场零售中名列前茅，主要依靠两方面，一是将前置仓沉入众多长尾商家，以夫妻店为主，品牌店为辅，二是将外卖业务的履约力迁移。

相较而言，京东缺少美团外卖的商家池，有品牌店和七鲜超市作为前置仓，但又面临或货仓不够细分化，难以贴近一线社区的问题，同时门店建设和运营成本高昂，在未形成规模效应削减成本之前，需要承受巨幅亏损。

履约方面，京东主要依靠达达进行配送，但在时效性和单量方面，达达与美团还存在较大差距。若选择京东小哥进行自营配送，复用京东已有的运力，可在一定程度上对冲成本，但需要协调外卖和快递的履约冲突，而通常二者的需求时间是重合的，错峰送货的需求有限。

选择自配送的商家一般使用聚合平台，同时发送至达达、顺丰同城、闪送等多家平台，由先接单的骑手进行配送，但从市场反馈来看，该模式的效果并不好。高峰时骑手接单慢，会直接拉低商家的服务质量，人员和管理成本也相对更高。

成立创新零售部，是京东对新零售业务的重整收编。解决京东线下布局的供应链难题，成为该部门眼下最主要的任务。

无论是七鲜超市还是京喜拼拼，都曾因缺乏拓店与运营经验，在烧钱抢市场的高耗损打法后兵败撤城，宣布整合这两项相对边缘的业务，有种“旧物回收再利用”的感觉。不过“创新”二字所给的定位，区别于此前的业务探索，更侧重商业模式的试验，给京东的低价道路留足想象空间。

新零售赛场热了又热，几经波折，最终只留下寥寥几家选手还在“磨细活”。

生鲜电商行业中，每日优鲜闭门退市，还在挣扎求融资，盒马加快上市步伐，靠降本“勒出”效益。

传统商超的线上化也并不顺利，数据显示，过去五年间，线下实体超市接连出现闭店潮，多家巨头亏损严重。

仅2021年，联华超市、红旗连锁、中百集团就各自闭店超百家，今年一季度，家乐福门店就缩减33家。社区团购则在开城浪潮中经历了三年的巨幅失速，绝大多数企业铩羽而归，如今只剩多多买菜、美团买菜和淘宝买菜几家巨头鼎足而立。

行业卷到极致就剩拼内功，京东的创新零售之路，似乎并不那么好走。

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